New Work Glossar – diese Begriffe solltest Du kennen

Deine Kollegen diskutieren den Nutzen eines Business Model Canvas und gehen dann ĂŒber zum Thema Desk Sharing. Und Du verstehst nur Bahnhof. Kennst Du diese Situation?

Keine Sorge: Mit diesem Glossar mit Begriffen aus dem Bereich New Work bist Du bestens fĂŒr die nĂ€chsten GesprĂ€che mit Kollegen vorbereitet. Alle Begriffe gehören auf eine bestimmte Art und Weise zusammen – sie sind mehr als ein Lexikon. Sie schaffen VerstĂ€ndnis fĂŒr den Wandel in unserer heutigen Arbeitswelt. Und dieses VerstĂ€ndnis fĂŒhrt zu einer besseren Zusammenarbeit. Deswegen sind all diese Begriffe unglaublich wichtig. Viel Freude beim Lesen und Entdecken!

Achtsamkeit

Das Thema „Achtsamkeit“ hat in den letzten Jahren in FĂŒhrungsetagen immer mehr an Relevanz gewonnen. Achtsamkeitsworkshops gibt es mittlerweile ĂŒberall. Aber was bedeutet das genau?

Wenn Du achtsam bist, bist Du in Einklang mit Dir und hast ein hohes Bewusstsein ĂŒber Deine BedĂŒrfnisse und Motive. Gleichzeitig beobachtest Du Deine Umwelt bewusster und schaltest den „Bewerter“ in Dir aus. Eine wichtige FĂ€higkeit fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte, um in einem komplexen Umfeld dem neuen FĂŒhrungsverstĂ€ndnis gerecht zu werden.

Achtsamkeit kannst Du auf verschiedenen Arten praktizieren und ĂŒben. Es gibt nicht den einen richtigen Weg. Meditation, Journaling (Tagebuch schreiben) oder andere Methoden zur BewusstseinsĂŒbung können Dich dabei unterstĂŒtzen, achtsamer mit dir und anderen umzugehen.

Agil / AgilitÀt

„Agil“ bedeutet nichts anderes als „von großer Beweglichkeit zeugend, regsam und wendig“. FrĂŒher hĂ€tte man „agil“ mit „flexibel“ ĂŒbersetzt. UrsprĂŒnglich hat der Begriff der AgilitĂ€t in der Softwareentwicklung Einzug gehalten. Darunter wurden neue Methoden der Software-Entwicklung und des Projektmanagements (PM) verstanden. Agiles Projektmanagement wird als Gegenentwurf zum wasserfallorientierten Projektmanagement eingesetzt. Anstelle von langen Planungs- und Konzeptionsphasen steht die iterativ-inkrementelle Entwicklung (siehe auch Scrum).

AgilitĂ€t kann nur an passenden Stellen eingesetzt werden und ist nicht immer der SchlĂŒssel. Dabei erfordert AgilitĂ€t erfordert eine bestimmte Haltung (oder auch Mindset). Sie ist kein Zustand, der angewiesen werden kann, sondern oftmals eine tiefe Transformation, die vom Management getragen wird.

Wenn andere Parameter im Unternehmen nicht stimmen, zum Beispiel die generelle Strategie oder das FĂŒhrungsverstĂ€ndnis, so wird auch agiles Arbeiten diesen Zustand nicht verbessern. Dann ist die EinfĂŒhrung von AgilitĂ€t von Beginn an zum Scheitern verurteilt.

Gerade in einem immer komplexer werdenden Systemen ist AgilitÀt absolut notwendig.

Business Model Canvas

Ein Business Model Canvas hilft Dir dabei, alle wichtigen Elemente Deines GeschĂ€ftsmodells oder Produkts bzw. Dienstleistung sichtbar zu machen, Verbindungen herzustellen und Erkenntnisse zu gewinnen. Es eignet sich hervorragend, wenn Du gemeinsam mit anderen am GeschĂ€ftsmodell arbeiten willst. Ich nutze es aber auch fĂŒr mich selbst.

Die Methode bietet sich an, wenn Du:

  • einen guten Überblick ĂŒber Dein GeschĂ€ftsmodell erhalten willst,
  • Du Erkenntnisse gewinnen und ZusammenhĂ€nge erkennen möchtest,
  • Optimierungen planst,
  • im Rahmen der Digitalisierung Dein GeschĂ€ftsmodell auf den PrĂŒfstand stellst,
  • eine hohe Transparenz im Team / Unternehmen hinsichtlich des GeschĂ€ftsmodells bieten möchtest oder musst,
  • Du ein System suchst, mit dem Du agil und iterativ Dein GeschĂ€ftsmodell betrachten kannst.

„Canvas“ kommt aus dem Englischen und bedeutet „Leinwand“. Auf einer großen Leinwand (in digitaler oder analoger Form – dann oftmals ein A0 Bogen Papier) sind neun verschiedenen Bereiche Deines Business dargestellt, die Du mit Post-It‘s ausfĂŒllst:

1. Value Proposition: Welches Werteversprechen machst Du  Deinem Kunden gegenĂŒber?

2. Customer Segment: Welche Zielgruppe möchtest Du erreichen? Wer ist Dein Kunde?

3. Cost Structure: Welche Kostenstruktur ist mit dem Unternehmen verbunden? Wo gibst Du Geld aus?

4. Revenue Stream: Einnahmequellen und verdienst Du womit Geld?

5. Key Activities: SchlĂŒsselaktivitĂ€ten bzw. welche TĂ€tigkeiten sind notwendig, um das Produkt oder den Service in der gewĂŒnschten Form anzubieten?

6. Key Resources: Welche SchlĂŒsselressourcen sind notwendig? Woher kannst Du diese bekommen? Worauf musst Du dabei achten?

7. Key Partners: Welche SchlĂŒsselpartner gibt es? Welche Art von Netzwerk brauchst Du?

8. Customer Relationship: Wie gestaltest Du Deine Kundenbeziehungen? Welchen Service bietest Du an? Wie gehst Du konkret mit Deinen Kunden um?

9. Channels: Auf welchen Vertriebs- oder KommunikationskanĂ€len treffen Deine Kunden auf Dich? Wie wird man auf Dein Produkt oder Deine Dienstleistung aufmerksam? Welche KanĂ€le nutzt Du dafĂŒr und wie genau?

Entwickelt wurde das Business Model Canvas von Alexander Osterwalder. Du kannst es in unterschiedlichen Varianten nutzen. Ich empfehle Dir, mit der Version von Dr. Osterwalder zu starten, zum Beispiel kannst Du sie Dir hier herunterladen.

Wenn Du vorher noch nie ein Business Modell Canvas erstellt hast, empfehle ich Dir externe UnterstĂŒtzung. Diese kann dich dabei unterstĂŒtzen, eine neue Sichtweise anzunehmen und nicht wieder in bekannte Denkfallen zu tappen.

Digitalisierung / Digitale Transformation

Auch fĂŒr diesen Begriff gibt es keine eindeutige Definition. Im ursprĂŒnglichen Sinne meint Digitalisierung die Umwandlung von analogen Informationen in digitale Formate.

Heute wird mit „Digitalisierung“ ein Megatrend beschrieben – die digitale Revolution oder Transformation oder auch der digitale Wandel. Hier werden durch die Digitalisierung ausgelöste VerĂ€nderungsprozesse in der Gesellschaft und Wirtschaft beschrieben. Es geht um die zielgerichtete und konsequente Ausschöpfung von Potenzialen, die sich durch die digitale Technik ergeben.

FĂŒr Unternehmen bedeutet das, dass GeschĂ€ftsmodelle auf den PrĂŒfstand gestellt werden. Es gilt herauszufinden, ob das heutige GeschĂ€ftsmodell zukunftsfĂ€hig ist und morgen noch funktioniert. Dazu kannst Du beispielsweise ein Business Model Canvas nutzen.

Ganze Branchen oder Wirtschaftszweige werden sich verĂ€ndern oder durch die Digitalisierung komplett verschwinden, vor allem durch Data Analytics und Robotics (Deloitte, 2022). Eine Studie des Instituts fĂŒr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat festgestellt, dass im Jahre 2019 etwa 11 Millionen ArbeitsplĂ€tze, was gut ein Drittel aller sozialversicherungspflichtig BeschĂ€ftigten entspricht, durch Technologien ersetzt werden können. 2016 waren es nur ein Viertel und 2013 nur 15 Prozent – die Digitalisierung schreitet also immer schneller voran (Handelsblatt, Juli 2021). Allerdings kommt es auf die TĂ€tigkeit an, ob der Mensch wirklich komplett ersetzt werden kann – und ob es nicht doch kostengĂŒnstiger oder ethischer ist, einen Menschen zu beschĂ€ftigen und keine Maschine zu nutzen. Eine Deloitte-Studie zu den Jobs der Zukunft („Berufswelt bis 2035 – 5 Trends“) hat zudem ermittelt, dass 65 Prozent der Arbeitszeit der in der Studie betrachteten Berufen nicht durch Technologie ersetzt werden kann, da KreativitĂ€t, Empathie oder analytische FĂ€higkeiten gefragt sind (Deloitte, 2022).

Und es entstehen auch neue Berufe: Zwischen 2016 und 2019 wurden 200 neue Berufe als TĂ€tigkeiten klassifiziert, die man vorher noch nicht so kannte, zum Beispiel UX-Designer*in (Handelsblatt, Juli 2021). Deloitte hat ermittelt, dass mehr Jobs der Zukunft, die nicht automatisiert werden können, hinzukommen als automatisierbare Jobs wegfallen – das Unternehmen rechnet daher mit einem Zuwachs von insgesamt 1,3 Millionen Jobs bis 2035 (Deloitte, 2022).

Digitalisierung allein reicht nicht aus und fĂŒhrt dann zu Schwierigkeiten in der Umsetzung, wenn die Mitarbeiter:innen nicht ausreichend informiert werden, die Sinnhaftigkeit nicht erkennen, in ihren BefĂŒrchtungen oder Ängsten nicht ernst genommen werden. Hier hilft Training im Soft Skill und Hard Skills Bereich, um möglichst viele im Prozess mitzunehmen. 

In der Digitalisierung setzen viele Unternehmen auf FreirÀume und auf agile Teamarbeit und nutzen KreativitÀtsmethoden wie Design Thinking, Liberating Structures oder Scrum Prozesse.

Design Thinking Prozess

Dies ist ist eine kreative Methode zur Lösung von komplexen Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen. Das Vorgehen erfolgt schrittweise und findet idealerweise in interdisziplinÀren Teams statt.

Die Methode stammt aus der Produktentwicklung, ist in den vergangenen Jahren aber immer beliebter geworden als Teil der Entwicklung von agilen Organisationen. Im Design Thinking Prozess geht es darum, dass die am Prozess beteiligten Personen die Perspektive der Nutzer:innen einnehmen, um Menschen, BedĂŒrfnisse und WĂŒnsche verstehen.

Der Design Thinking Prozess besteht aus sechs Phasen:

1. Verstehen: Worum geht es wirklich? Nur wer das Problem in seinem vollen Umfang verstanden hat, kann eine Lösung finden. Die erste Phase wird damit beendet, dass Du den Lösungsraum abgesteckt hast und eine Liste von Hypothesen dazu erstellt hast, wie sich das Problem aus Sicht des Problemgebers (Deines Kunden) darstellt.

2. Beobachten: Die Teilnehmer bauen Empathie fĂŒr diejenigen auf, die von dem Problem betroffen sind. Wie fĂŒhlt es sich an, wenn Du dieses Problem hast? Was beeinflusst und fördert dieses Problem?

3. Sichtweise: Die bisher gewonnenen Erkenntnisse aus den Analysen der Phase eins und zwei werden zusammengetragen und verdichtet. Ein erster konzeptioneller Rahmen wird entwickelt, der den idealen Kunden definiert und den Lösungsraum absteckt – also das, was Du dem Kunden bieten willst.

4. Lösungen finden: Du versuchst, möglichst viele, mutige, komplizierte oder einfache, langweilige oder wilde Ideen und Lösungen zu finden, um Dich dann kritisch und fokussiert fĂŒr eine Lösung zu entscheiden.

5. Prototyping: In dieser Phase machst Du Deine Idee sichtbar und baust den Prototypen. Dabei kannst Du alle möglichen Materialien nutzen. Wichtig ist, dass die Nutzer*innen (bzw. Problemgeber*innen oder Kund*innen) sich in die Lösung hineinversetzen können, um dann Feedback zu geben. Viel Spaß dabei!

6. Testen: Wie kommt Deine Idee beim Kunden an? Hier gilt es, aufmerksam zu beobachten und zuzuhören. Wenn alles in Ordnung ist (unwahrscheinlich beim ersten Versuch – sind die Kund*innen so unkritisch oder bist Du so genial?!), dann geht es nun um die Realisierung. Gibt es noch WĂŒnsche oder BedĂŒrfnisse, die zu erfĂŒllen sind? Danach startet der Prozess von vorn.

Wenn Du vorher noch nie einen Design Thinking Prozess durchgefĂŒhrt hast, empfehle ich Dir externe UnterstĂŒtzung. Lasst euch dabei unterstĂŒtzen, neue Sichtweisen einzunehmen, um nicht wieder in dieselben Denkfallen zu tappen. So bekommen auch alle am Design Thinking Prozess beteiligten gleich viel Raum.

Desk Sharing

Desk Sharing bedeutet, dass Mitarbeiter:innen keinen festen Arbeitsplatz mehr haben, sondern PlĂ€tze geteilt werden, meist aufgrund unterschiedlicher Anwesenheit und Arbeitszeiten. Desk Sharing rein technisch einzufĂŒhren und den Mitarbeitern zu „verordnen“ funktioniert erfahrungsgemĂ€ĂŸ nicht.

Mit der Aufgabe des persönlichen Arbeitsplatzes gehen auch Emotionen und Unsicherheiten einher. Soll Desk Sharing funktionieren, so mĂŒssen Mitarbeiter:innen mitgenommen werden und gemeinsame Regeln eingefĂŒhrt werden.

Beispielsweise muss sichergestellt sein, dass Du immer dann einen Platz hast, wenn Du ihn brauchst. Ein anderes wichtiges Thema ist die Erreichbarkeit, wenn Du nicht im BĂŒro bist, auch hierfĂŒr braucht es eine Vereinbarung. Eine beliebte Regel ist die „Clean Desk Policy“ – darunter wird verstanden, dass der Arbeitsplatz genauso sauber verlassen wird, wie er vorgefunden wurde.

Eine funktionierende Desk Sharing Policy wird am besten gemeinsam mit dem Team erarbeitet. 

FĂŒhrungskraft als Coach

In einem agilen Umfeld verĂ€ndert sich die Rolle der FĂŒhrungskraft. In der „alten“ Arbeitswelt hatte die FĂŒhrungskraft oftmals die Wissenshoheit. Das heißt, Mitarbeitende konnten sich darauf verlassen, dass die/der Chef:in immer eine Antwort parat hatte und wusste, was als nĂ€chstes zu tun ist.

Im komplexen Umfeld, in dem sich Wissen schnell verĂ€ndert, können FĂŒhrungskrĂ€fte diesem Anspruch nicht mehr gerecht werden. Sie können allerdings ihre Teammitglieder dabei unterstĂŒtzen, selbst herauszufinden, wie sie ihr Wissen am besten nutzen können, den Weg zum Ziel besprechen und, auf dem Weg dorthin behilflich sein.

Ein Bild kann das eventuell noch etwas besser beschreiben: Stell Dir vor, Du möchtest ein erfolgreicher Reiter werden. Die FĂŒhrungskraft kann Dir das beste Pferd zur VerfĂŒgung stellen, fĂŒr die Unterbringung im besten Stall bezahlen, das beste Futter bereitstellen und Dir die besten Reitstunden geben. Dank dieser tollen UnterstĂŒtzung kannst Du ganz viel lernen, Dich immer weiter verbessern, in einem positiven Umfeld – aber beim Turnier reiten, das musst Du ganz allein.

Auf den Arbeitsalltag ĂŒbertragen heißt das Folgendes: FĂŒhrungskrĂ€fte können Dich mit den besten Materialien und Arbeitsumfeld ausstatten und eine entsprechende Haltung annehmen, die Dich bestĂ€rkt und unterstĂŒtzt. Das bedeutet auch, Fehler zuzulassen, Dir Raum zu geben, sodass Du nicht andauernd bewertet wirst und Du Dich beweisen musst, sie können Dir die passenden Fragen stellen und Dir regelmĂ€ĂŸig Feedback geben. 

Trotzdem: Was Du daraus machst, bleibt Dir ĂŒberlassen!

Eine coachende Haltung einzunehmen bedeutet fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte auch, ein hohes Maß an Selbstreflexion zu besitzen. 

Home Office

Seit der Pandemie ist Home Office immer populĂ€rer geworden. Hierunter versteht man, dass Mitarbeitende ihre Arbeitsaufgaben von zu Hause aus durchfĂŒhren.

Oft werden die Begriffe „Home Office“, „Telearbeit“ und „Mobiles Arbeiten“ synonym verwendet. Dabei gibt es große Unterschiede, die eine rechtliche Auswirkung haben. In Deutschland besteht keine Home Office-Pflicht. Arbeitgeber und Arbeitnehmer mĂŒssen sich darĂŒber einig sein, wie Home Office genutzt wird.

  • Ikigai

Immer mehr Menschen fragen sich, wo der Sinn in ihrem Tun liegt. Sie beschÀftigen sich mit Fragen wie:

  • Wann bin ich wirksam?
  • Bin ich an der richtigen Stelle im Leben?
  • Wie kann ich fĂŒr mehr Zufriedenheit und GlĂŒck in meinem Leben sorgen?
  • Soll das schon alles sein?
 

Mit dem aus Japan stammenden Konzept des Ikigai kannst Du selbst erforschen, worin fĂŒr Dich Dein Sinn liegt und wofĂŒr es sich zu leben lohnt. Dabei beschĂ€ftigst Du Dich zielgerichtet mit den folgenden vier Bereichen: 

  • Was ist Deine Berufung,
  • Deine Mission,
  • Deine Leidenschaft und
  • Deine Profession?
 

Eine genaue Anleitung zum Finden Deines Ikigai gibt es hier.

Kollegiale Beratung

Nun fragst Du Dich vielleicht, was ein Begriff aus den 70er Jahren in einem New Work-Glossar verloren hat. Außerdem scheint dieser Begriff aus dem sozialen Bereich zu stammen.

Hier kommt die ErklĂ€rung: Die kollegiale Beratung ist eines meiner Lieblingstools. Darunter verstehe ich, dass sich gleichberechtigte Mitglieder eines Teams gegenseitig bei einer guten Lösungsfindung unterstĂŒtzen. Damit das nicht in Beschwerden und ziellose Diskussionen ausartet, findet die kollegiale Beratung bei mir in einem moderierten Prozess statt. Es gibt immer eine:n Fallgeber:in, eine:n Moderator:in und die Berater:innen.

Das sind die Schritte der kollegialen Beratung:

1) Check-In. Mindestes drei, maximal neun Teilnehmer:innen.
2) Was soll gelöst werden? Der oder die Fallgeber:in schildert die Situation, fĂŒr die nach einer Lösung gesucht wird.
3) Die Berater:innen fragen nach.
4) Welche SchlĂŒsselfrage soll beantwortet werden? Dies entscheidet der oder die Fallgeber:in.
5) Darauf folgt freies Assoziieren, aber auch eine Auswahl der passenden Methode(n) zur Beratung. Welche KreativitÀtsmethode bietet sich an, um das Problem des/der Fallgeber:in zu lösen?
6) Beratung: die Berater:innen tauschen sich aus und „lösen“ das Problem gemeinsam. Der/die Fallgeber:in hört zu, ist aber nicht am Prozess beteiligt.
7) RĂŒckmeldung zu den Ideen und VorschlĂ€gen durch den/die Fallgeber:in.
8) Austausch zu den gesammelten Ideen und LösungsvorschlÀgen. Planung der nÀchsten Schritte.
9) RĂŒckblick: Wie lief die Zusammenarbeit heute?
10) Check-Out.

Mit ein bisschen Übung und UnterstĂŒtzung in der Anfangsphase bekommt ihr eine kollegiale Beratung im Team auch bald selbstĂ€ndig hin. Sie ist ein gutes Tool, um Vertrauen aufzubauen und Sicherheit herzustellen. 

KomplexitÀt

FĂŒr den Begriff der KomplexitĂ€t gibt es keine eindeutige oder allgemeingĂŒltige Definition.

In der neuen Arbeitswelt beschreibt dieser Begriff Systeme, die schnell und auf unvorhersagbare Art und Weise miteinander verbunden sind. Das bedeutet, dass sich Ergebnisse nicht vorhersagen oder exakt berechnen lassen. Beispiele hierfĂŒr sind die voranschreitende Digitalisierung, die Globalisierung oder auch der Klimawandel. Aber auch in Organisationen und Unternehmen finden komplexe Prozesse auf verschiedenen Ebenen statt.

Oft verwenden Menschen den Begriff „komplex“ und meinen „kompliziert“. Damit Dir das nicht passiert, kannst Du Dir so merken, wo der Unterschied liegt:

Wenn etwas kompliziert ist, kannst Du dem mit Lernen entgegnen. Wenn du zum Beispiel einen Motor bauen oder reparieren musst oder eine dreistöckige Sahnetorte backen willst. Diese Dinge kannst Du lernen und dafĂŒr Anleitungen schreiben.

Das kannst Du mit komplexen Systemen nicht. KomplexitĂ€t kannst Du mit Menschlichkeit, AgilitĂ€t und der passenden Einstellung oder Haltung angehen. Viele Vordenker sagen, dass dies unsere nĂ€chste große Aufgabe ist.

Auch die menschliche Zusammenarbeit ist nicht linear oder logisch nachvollziehbar und erfolgt in großer KomplexitĂ€t. Die Aufgabe von FĂŒhrungskrĂ€ften ist es, Teams und jeder einzelnen Person im Team dabei zu unterstĂŒtzen, in einem komplexen Umfeld Orientierung zu finden. 

Liberating Structures

Hierauf folgt eine weitere meiner Lieblingsmethoden: Liberating Structures sind Methoden, die Teams zur Zusammenarbeit nutzen können. Sie können in Workshops, Meetings oder „einfach so“ in kreativen Prozessen eingesetzt werden. Das Methodenset steht frei zur Anwendung zur VerfĂŒgung.

Es handelt sich um ein Set von vielen einzelnen Methoden, die miteinander kombiniert oder einzeln verwendet werden können.

Mit den Liberating Structures lassen sich in kĂŒrzester Zeit Innovationskraft, Teilnahme und KreativitĂ€t steigern, sie setzen komplett auf Selbstorganisation und fördern selbstverantwortlich arbeitende Teams.

Das klingt zu theoretisch? Dann probiere es am besten direkt im nÀchsten Meeting aus. Hier kannst Du das gesamte Methodenset kennenlernen.

Übrigens: die Erfinder der Liberating Structures gehen sogar so weit zu sagen, dass es sich um ein tiefgreifendes Konzept handelt, das uns die Möglichkeit gibt, die Welt zu verĂ€ndern.

Mindset

Der digitale Wandel umfasst mehr als reine IT-Projekte oder die EinfĂŒhrung neuer Technologien. Solche Projekte können nur gelingen, wenn die Menschen mitgenommen werden und verstehen, was, warum und mit welchen Aufgaben und Verantwortlichkeiten sie Teil dieses Prozesses des Wandels werden.

Ein bestimmtes Mindset beschreibt die Haltung, mit der wir uns in der neuen Arbeitswelt positionieren. Diese Haltung ist entscheidend dafĂŒr, wie zukunftsfĂ€hig und krisenresistent Unternehmen oder Organisationen sind.

Im Kontext der neuen Arbeitswelt beschreibt dies eine Haltung hin zu mehr Mitgestaltung aller Mitarbeitenden, gleichzeitig mehr Verantwortung der Beteiligten, mehr Vertrauen und mehr Zusammenarbeit. Strukturelle Rahmenbedingungen werden dadurch ersetzt. Der Mensch rĂŒckt in den Mittelpunkt.

New Work

New Work beschreibt eine tiefgreifende VerÀnderung, die den verÀnderten Bedingungen an die neue Arbeitswelt gerecht wird.

Sinnstiftendes Arbeiten, Selbstorganisation von FĂŒhrungskrĂ€ften und Mitarbeiter:innen stehen im Zentrum und gleichzeitig soll der grĂ¶ĂŸtmögliche wirtschaftlichen Erfolg erzielt werden.

Dabei ist New Work lÀngst zum Megatrend geworden. Wichtig ist eine ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Begriff, denn New Work umfasst mehr als Home Office, Sneakers und Tischkicker im Pausenraum.

Frithjof Bergman (*24.12.1930 – 23.05.2021) ist der BegrĂŒnder der New Work Bewegung. Seine zentrale Botschaft lautet: echte Freiheit wird uns erst ermöglicht, wenn wir erkennen, was wir wirklich aus unserem Leben machen möchten und wenn uns die Umsetzung dieser Erkenntnisse ermöglicht wird.

Psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit ist ein Konzept, das beschreibt, wie stark sich Mitglieder einer Gruppe gegenseitig vertrauen und so auch zu Fehlern oder Nicht-Wissen stehen und trotzdem Teil dieser Gruppe bleiben können, ohne negativen Konsequenzen erwarten zu mĂŒssen.

Das Konzept geht davon aus, dass Menschen in einem Umfeld, in dem psychologische Sicherheit herrscht, leistungsfÀhiger zusammenarbeiten können.

Amy Edmondson hat dieses Konzept in ihrem Buch „Die angstfreie Organisation“ untersucht. Sie hat in ihren Studien erkannt, dass Hochleistungsteams mehr Fehler machen als durchschnittliche Teams. Dies ist nur auf den ersten Blick paradox. In einem Umfeld, in dem Fehler in Ordnung sind und dem Lernen dienen, können mehr Fehler offen zugelassen werden und so zu einer verbesserten Leistung der Teammitglieder fĂŒhren.

Folgendes trĂ€gt maßgeblich zur Schaffung von psychologischer Sicherheit bei:

  • die positive Beziehung zwischen FĂŒhrungskraft und Mitarbeitenden
  • eine Kultur, in der Vertrauen vorherrscht
  • eine Kultur, in der Unwissenheit akzeptiert wird.

Retrospektive

In einer Retrospektive betrachten Teammitglieder den zurĂŒckliegenden Zeitraum der gemeinsamen Zusammenarbeit und lernen so fĂŒr die Zukunft dazu. Die Retrospektive ist ein fester Bestandteil des Scrum Framework. Sie ist ein mĂ€chtiges und wirkungsvolles Tool, wenn sie richtig angewandt wird. 

Auch Teams, die nicht in einem Scrum Framework eingebunden sind, können dank Retrospektiven wertvolle Erkenntnisse gewinnen, Beziehungen stabilisieren und somit AblĂ€ufe und Inhalte der Zusammenarbeit verbessern. Retrospektiven sollten in einem regelmĂ€ĂŸigen Abstand (beispielsweise alle 4 Wochen) und nicht nur am Ende des Projekts durchgefĂŒhrt werden.

Die „Retro“ wird von einem internen oder externen Moderator vorbereitet und durchgefĂŒhrt und besteht aus diesen 5 Schritten:

1) Set the Stage / Ankommen
2) Gather Data / Informationen sammeln
3) Generate Insights / Erkenntnisse gewinnen
4) Decide / Maßnahmen festlegen
5) Close / Abschluss

Damit Retrospektiven wirksam bleiben, ist es wichtig, vielfÀltige Methoden einzusetzen und sie immer wieder abwechslungsreich zu gestalten.

Unternehmenskultur

Gert Hofstede (*02.10.1928 – 12.02.2020), niederlĂ€ndischer Kulturwissenschaftler und Sozialpsychologe beschreibt Kultur als eine Art „Software des Gehirns“, eine gemeinschaftliche Programmierung. Verschiedene Menschen, mit unterschiedlichen PrĂ€gungen, Vorerfahrungen und Werten kommen zusammen und entwickeln eine gemeinsame IdentitĂ€t.

Die Unternehmenskultur beschreibt, nach welchen Werten, Normen und Regeln Menschen innerhalb einer Organisation zusammenarbeiten. Oftmals geschieht dies unreflektiert und ist nicht klar. Eine bewusste Auseinandersetzung mit Kultur und Werten und (vor allem) mit dem, was sich dahinter verbirgt, macht Unternehmenskultur greifbar.

Wenn Mitarbeitende eine Kultur als positiv wahrnehmen, so verbessert sich unmittelbar die Arbeitgebermarke, die Identifikation und Zufriedenheit der Mitarbeitende steigt, Visionen werden verstĂ€ndlicher und es kann schneller Klarheit in Strategie und Handlungen gebracht werden. Langfristig zahlt es sich also aus, ein hohes Bewusstsein ĂŒber die eigene Unternehmenskultur zu haben – dies ist ein Beitrag zur ZukunftsfĂ€higkeit und dem Erfolg des Unternehmens.

Verantwortung

FĂŒhrungskrĂ€fte stehen vor der Herausforderung, dass sie ihre Mitarbeitenden dabei unterstĂŒtzen sollen, mehr Verantwortung zu ĂŒbernehmen. Gleichzeitig wĂŒnschen sich viele Mitarbeitende genau das: mehr Verantwortung.

Damit dies gelingen kann, mĂŒssen Mitarbeitende und Teams entsprechend begleitet und in der VerantwortungsĂŒbernahme gefördert werden. Es mĂŒssen regelmĂ€ĂŸig FeedbackgesprĂ€che gefĂŒhrt werden und der Rahmen abgesteckt werden, in dem Verantwortung ĂŒbernommen werden kann oder soll, es soll Klarheit darĂŒber bestehen, wie EntscheidungsĂŒbernahme gewĂŒnscht ist.

Wenn einzelne Personen und Teams ihre Aufgaben und Ziele selbst finden und definieren, trĂ€gt dies zur VerantwortungsĂŒbernahme bei. Sie verpflichten sich selbst, diese Aufgaben zu ĂŒbernehmen. Grundlage dafĂŒr sind klare Ziele, Kommunikations- und KonfliktfĂ€higkeit und ein entsprechendes Tool, mit dem sich das Team organisiert.

Vertrauen im Team

Vertrauen im Team ist die Basis fĂŒr eine erfolgreiche Zusammenarbeit und ein wichtiges FĂŒhrungsinstrument. Vertrauen herzustellen ist ein komplexer, vernetzter und ganzheitlicher Prozess, der nie zu Ende ist.  

Vertrauen kann definiert werden als die Erwartung an das zukĂŒnftige Verhalten eines anderen Menschen. Somit geben FĂŒhrungskrĂ€fte einen Vertrauensvorschuss. Dieses Vertrauen kann enttĂ€uscht werden und muss nichtsdestotrotz den Mitarbeitenden gegenĂŒber aufrecht erhalten werden. Und auch FĂŒhrungskrĂ€fte verletzen oftmals das Vertrauen, dass ihre Mitarbeiter:innen ihnen entgegenbringen. Worte und Taten scheinen dann nicht deckungsgleich zu sein.  

Insbesondere wĂ€hrend der Pandemie haben viele FĂŒhrungskrĂ€fte eingesehen, dass Kontrolle durch Vertrauen ersetzt werden muss. Allerdings lĂ€sst sich Vertrauen nicht „von oben“ verordnen. Vertrauen ist stattdessen ein langwieriger Prozess – es muss langsam aufgebaut werden und ist die Grundlage fĂŒr jede erfolgreiche Beziehung.

Vertrauen ist somit wohl die wichtigste Grundlage fĂŒr gelungene FĂŒhrung im New Work Kontext. 

Eine Vertrauenskultur aufzubauen kann ein andauernder Prozess sein, der sich in jedem Fall gut gestalten und entwickeln lÀsst. 

Werte

Wir alle handeln nach Werten, die uns oftmals nicht bewusst sind. Unsere Werte sind das, was uns antreibt, wofĂŒr wir auf die Straße gehen wĂŒrden. Wenn wir ein Bewusstsein ĂŒber unsere Werte haben, können wir noch authentischer handeln. Und auch Unternehmen und Organisationen haben Werte. 

Ein Wertebewusstsein ist die Voraussetzung fĂŒr eine gelingende Unternehmenskultur.

Nun sind Werte aber erst mal leere WorthĂŒlsen, die mit Leben gefĂŒllt werden mĂŒssen. Welche Bedeutung verbirgt sich hinter einem Wert? Woran merke ich, dass dieser Wert im Unternehmen relevant ist? Welche Handlungen fĂŒhren die FĂŒhrungskrĂ€fte aus? 

Die Werte in einem Unternehmen sind grundlegende Prinzipien, die verdeutlichen, wie ein Unternehmen an Themen wie Kommunikation oder  Zusammenarbeit herangeht. Sie sind Bestandteil der Vision und Mission eines Unternehmens.

Werte sind ein Wegweiser fĂŒr alle Mitarbeitenden. Sie geben eine Richtung vor, die nötige Motivation, und setzen somit den Grundstein fĂŒr den Erfolg eines Unternehmens.

Ich habe diese Begriffe subjektiv zusammengefasst und beschrieben. Gib mir gerne Feedback, wenn Du weitere Begriffe ergÀnzen möchtest oder Du mir deine Geschichte zu einem der Begriffe erzÀhlen möchtest.

Ich freue mich, von Dir zu hören!

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